【家電資訊-家電新聞 - 渠道資訊，透視統(tǒng)帥作者：編輯】

　　2015年初，張勇織架整杭州西湖邊某賓館會議室里，阿里因?yàn)闀龅陌桶图澎o無聲而陷入了尷尬。

　　十幾個(gè)天貓各類目零售品牌公司高管組成的年史“天貓智囊團(tuán)”剛剛拿著手機(jī)向阿里管理團(tuán)隊(duì)展示了一個(gè)嚴(yán)重違背商業(yè)常識與定價(jià)法則的問題：

　　為什么我們打開“手機(jī)淘寶”搜索關(guān)鍵詞“沙發(fā)”，搜索排名前四的上最結(jié)果里出現(xiàn)了調(diào)性和價(jià)格帶都不匹配的雙人、三人沙發(fā)甚至沙發(fā)墊?大組

　　“天貓智囊團(tuán)”是時(shí)任阿里COO張勇于5年前為了與外部更高效溝通而成立的組織，作為發(fā)起者與組織者，構(gòu)調(diào)他顯然明白上述問題究竟出在哪里。透視統(tǒng)帥

　　以搜索為代表的張勇織架整諸多技術(shù)部門，長期為第一線的阿里業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)支持，卻在組織架構(gòu)上與前臺業(yè)務(wù)部門平級且獨(dú)立。巴巴前臺業(yè)務(wù)部門的年史反饋無法，也不方便橫向跨部門溝通，上最因此只能縱向匯報(bào)尋求更高一級負(fù)責(zé)人代為聯(lián)系的大組情況普遍存在于當(dāng)時(shí)以BAT為代表的中國互聯(lián)網(wǎng)公司中，且在彼時(shí)社會輿論推崇“扁平化”管理的經(jīng)驗(yàn)下，業(yè)界都沒有一個(gè)完整的解決方案。

　　幾個(gè)月后，“逍遙子”正式成為阿里巴巴集團(tuán)新任CEO。張勇上任的第一件事就是著手解決來包括上述情況衍生出來諸多組織架構(gòu)的問題——阿里巴巴首倡由張勇提出的“大中臺，小前臺”以及“敏捷組織”的架構(gòu)概念，并在后續(xù)被諸多企業(yè)認(rèn)可、借鑒與效仿。

　　時(shí)間過去7年，扛住了3年疫情后，阿里巴巴至今仍是中國最具全球影響力的互聯(lián)網(wǎng)公司，但今天卻到了一個(gè)要變陣的節(jié)點(diǎn)。

　　2023年3月28日晚間，張勇以內(nèi)部信的形式宣布阿里六大核心業(yè)務(wù)和旗下多家業(yè)務(wù)公司將與母公司阿里巴巴之間形成“1+6+N”的全新組織形態(tài)架構(gòu)，拆分后的業(yè)務(wù)集團(tuán)將以獨(dú)立的姿態(tài)面對市場和投資者，同時(shí)具備相應(yīng)條件的業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司都將保留獨(dú)立融資和上市的可能性。

　　這是張勇“敏捷組織”理念的又一次實(shí)踐，也是歷次阿里組織變革，從中臺戰(zhàn)略到多元化治理的理念落地和進(jìn)化。很顯然，在已知的一切商業(yè)競爭的核心都是組織競爭，而對于未知的前途，我們則可以斷言：沒有激情，任何偉大的事業(yè)都不能完成。

　　有些事情是已知的已知，我們知道自己知道。還有已知的未知，也就是說，我們知道有些事情我們不知道。但也有未知的未知：那些我們不知道自己不知道的事情。——唐納德.亨利.拉姆斯?fàn)柕?/p>

　　“敏捷組織“是大公司病的解藥，而早在敏捷組織這一個(gè)概念提出前，張勇其實(shí)在同事與商家心中就是重視溝通的阿里高層開明代表。

　　我們之前的溝通是橫的一字，可現(xiàn)在變成了U字。

　　上面這句話出自張勇數(shù)年前與一位商家負(fù)責(zé)人單獨(dú)的溝通中，彼時(shí)的張勇認(rèn)為：

　　在最初的組織架構(gòu)中，商家負(fù)責(zé)人是可以跟平臺管理層進(jìn)行對接的，但是隨著商家和平臺的同步發(fā)展，溝通演變成了商家負(fù)責(zé)人的下屬與平臺負(fù)責(zé)人的下屬之間的溝通最終回傳到高層的模式，這就是張勇口中“U”型的問題。

　　相同的問題既發(fā)生在平臺與商家之間，更多時(shí)候也發(fā)生在平臺內(nèi)部，三人沙發(fā)的搜索問題也是內(nèi)部溝通協(xié)作不暢出現(xiàn)的BUG。

　　于是在這種背景下，就有了早年天貓小二會時(shí)不時(shí)出現(xiàn)在商家公司里駐點(diǎn)加班，或者張勇帶著自己助理、管理層跟商家一起開會，一起吃盒飯，再繼續(xù)開會從早開到晚的諸多名場面。

　　面對相同的問題，馬云也曾給出了類似張勇的意見，只是馬云的原話直接給出了自己判斷的結(jié)論：

　　我認(rèn)為我們的同學(xué)現(xiàn)在不夠humble。

　　此前在一次商家溝通會議上，時(shí)任綾致集團(tuán)電商負(fù)責(zé)人曾經(jīng)質(zhì)問阿里高層，公司每年在天貓的銷售額巨大，但是作為全平臺前十的大客戶，直到今天卻不到任何一個(gè)阿里媽媽的對接小二引發(fā)了現(xiàn)場的熱議。

　　于是在后續(xù)的溝通中，當(dāng)事人表示參與的高管中一度出現(xiàn)過來自支付寶時(shí)任負(fù)責(zé)人之一的苗人鳳(倪行軍)，由他直接與天貓商家溝通，然后由他再將會議中商家提出的真實(shí)問題重新傳達(dá)到高層的交叉溝通模式。

　　由此可見，溝通效率低下的問題，是阿里歷屆領(lǐng)導(dǎo)人都自始自終都非常重視，且致力于解決的問題。這個(gè)點(diǎn)貫穿了阿里歷次架構(gòu)調(diào)整的主旋律。推行輪崗制、高層助理下放業(yè)務(wù)線也都是與提升溝通、效率兩個(gè)關(guān)鍵詞相關(guān)的正向舉動。

　　不過提出敏捷組織概念的另一個(gè)背景，則是逍遙子親歷了出現(xiàn)在早年阿里產(chǎn)品與業(yè)務(wù)線層面的資源浪費(fèi)和低效問題。

　　2015年前，阿里巴巴上一輪架構(gòu)調(diào)整恰逢生死攸關(guān)的ALL-IN無線戰(zhàn)略期間，彼時(shí)阿里的新業(yè)務(wù)仍然貫穿小組制+賽馬模式，甚至重啟鐵軍地推模式來贏得一次當(dāng)年B2B式的勝利，于是這一時(shí)間節(jié)點(diǎn)前后先后誕生了一大批無線端的新產(chǎn)品：閑魚，來往，神馬搜索，淘點(diǎn)點(diǎn)，手機(jī)天貓，阿里星球，復(fù)活重啟的“口碑”都是這一時(shí)期誕生的，回頭來看，這其中既有閑魚這樣現(xiàn)象級產(chǎn)品，也有很多宛如流星閃過的一般，未能取得較大進(jìn)展。

　　那么問題出在哪里?

　　歸根結(jié)底，排除無法用簡單語言形容概括的產(chǎn)品力外，更大的原因是這一時(shí)間段誕生的阿里系產(chǎn)品普遍采取領(lǐng)紅包的短期補(bǔ)貼新用戶+主站短期導(dǎo)流獲得冷啟動種子用戶后，很難獲得更多來自平臺方面除導(dǎo)流補(bǔ)貼外的更多幫助。

　　其最終結(jié)果往往是：新產(chǎn)品向平臺索取更多流量和補(bǔ)貼-平臺逐漸無法滿足越來越多的新產(chǎn)品的流量補(bǔ)貼需求-平臺切斷流量補(bǔ)貼供給后產(chǎn)品立刻失去用戶增長和活性-直至產(chǎn)品死亡后重組形成新產(chǎn)品繼續(xù)向平臺索取流量補(bǔ)貼的循環(huán)。

　　整個(gè)中臺戰(zhàn)略的背景是，行業(yè)整體的線上增速都在連年下滑，天花板顯現(xiàn)。各大互聯(lián)網(wǎng)公司必須從線上向線下滲透，或者尋求新業(yè)務(wù)支撐點(diǎn)。而線下和線上是兩個(gè)生意，新業(yè)務(wù)同理也是截然不同業(yè)態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)公司對線下業(yè)態(tài)、新業(yè)務(wù)都很陌生，在線下探索，和新業(yè)務(wù)探路的過程中，必須既保持前線業(yè)務(wù)單元足夠的靈活自主，又要防止資源浪費(fèi)的“重復(fù)造輪子”問題。

　　那么這個(gè)戰(zhàn)略出處又是哪里?

　　第一條可靠的證據(jù)，是時(shí)間撥回到2014年。阿里內(nèi)部曾掀起過一陣子手游熱潮，由芬蘭Supercell公司出品的《部落沖突》在席卷全球的同時(shí)也攻入阿里巴巴園區(qū)，甚至由多名阿里部門管理層帶頭建立過3個(gè)以“大阿里”為名的部落工會，與國內(nèi)其他互聯(lián)網(wǎng)公司組建的部落定期發(fā)生大規(guī)模“團(tuán)戰(zhàn)”的事件許多老員工都記憶猶新?；蛟S是員工上班時(shí)間玩手游的事情間接影響到了高層，特別是兩個(gè)對游戲極為敏感的人——在盛大當(dāng)過CFO的張勇，和跟巨人網(wǎng)絡(luò)史玉柱關(guān)系密切，但自己打死不玩游戲的馬云。

　　于是2015年，馬云造訪芬蘭時(shí)，特意參觀了這家人均利潤千萬美金，后被騰訊耗資86億美元收購的這家游戲公司——Supercell采用了獨(dú)特的技術(shù)研發(fā)、數(shù)據(jù)中臺模型為旗下多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)提供支持，讓新項(xiàng)目不再需要一切推倒重來，極大提升人效與產(chǎn)品力，大中臺，小前臺最初的理論出自這里。

　　第二條可靠的證據(jù)，是盛大創(chuàng)始人陳天橋是中國最早提出并開始學(xué)習(xí)并構(gòu)建迪斯尼模式的行業(yè)先驅(qū)，盛大學(xué)習(xí)迪斯尼模式核心是圍繞公司將游戲、文學(xué)、影視、音樂、線下娛樂作為前臺，中臺部門則為強(qiáng)大的流媒體技術(shù)+內(nèi)容分發(fā)與廣告銷售部門，這套模式下迪斯尼的老IP經(jīng)久不衰，新IP諸如通過投資并購手段(如漫威宇宙)或開發(fā)后也能持續(xù)生存，并快速、高效、長期變現(xiàn)。

　　因此，作為前盛FO的張勇，引用迪士尼模式和陳天橋理論經(jīng)驗(yàn)，在根據(jù)實(shí)際情況改造形成了阿里特有的這套組織架構(gòu)模式，從時(shí)間線和邏輯上顯然是成立的。

　　稻盛和夫曾說一個(gè)“好會計(jì)”的定義是：

　　不是跟隨會計(jì)常識和習(xí)慣做法判斷，而是重新問什么是本質(zhì)，回到會計(jì)的原理原則判斷.如果簡單概括就是一句“為什么那樣做?什么是本質(zhì)?

　　無論是Supercell、迪斯尼，還是曾經(jīng)的盛大網(wǎng)絡(luò)都在采用中臺為核心的組織架構(gòu)模式下獲得過爆炸式的收入增長，不過對于一個(gè)好會計(jì)出身的CEO來說，收入層面的增長是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)槔麧?收入-成本-費(fèi)用。

　　在提升產(chǎn)品業(yè)務(wù)生存力這個(gè)問題上，張勇基于自己老本行的角度主推“大中臺”的另一個(gè)原因是上述舉策至少能大幅降低支付部門的重復(fù)投資建設(shè)問題。

　　我認(rèn)為手機(jī)移動端的消費(fèi)者遷移速度是高于平臺商家的速度的。

　　這是張勇距今8年前一次內(nèi)部會議上對行業(yè)的判斷，此時(shí)淘寶、天貓、聚劃算等前臺部門正在進(jìn)行用戶和商家的大規(guī)模移動端遷移工程，盡管最終結(jié)果是阿里化險(xiǎn)為夷，成功完成了PC向移動互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，但是從今天復(fù)盤彼時(shí)將用戶從淘寶網(wǎng)遷移到3個(gè)或者多個(gè)APP終端的做法實(shí)際是一種極大的資源消耗，尤其是在面對微信這種多功能、高度中心化流量的超級APP面前，且在當(dāng)時(shí)并沒有出現(xiàn)抖音這樣的流量第二極的情況下，阿里多APP戰(zhàn)略的是有風(fēng)險(xiǎn)的。

　　相比之下，“中臺戰(zhàn)略”好處是節(jié)省了多平臺帶來“重復(fù)造輪子”帶來不必要的開支，業(yè)務(wù)中臺的8個(gè)中心可以集中力量在當(dāng)時(shí)只為一個(gè)流量入口服務(wù)。

　　那么，代價(jià)是什么?

　　二

　　認(rèn)識真理的主要障礙不是謬誤，而是似是而非的真理。

　　在張勇中臺理論發(fā)表后，最近幾年談?wù)撝信_前臺的管理者越來越多，原本提升效率避免大企業(yè)病的方式方法卻成了一種談資或者一種萬金油式的真理.同樣流行的，還有字節(jié)跳動引領(lǐng)的OKR，以及奈飛工作法。

　　然而事實(shí)卻是互聯(lián)網(wǎng)高速擴(kuò)張階段的結(jié)束，各大互聯(lián)網(wǎng)公司的用戶規(guī)模、時(shí)長都接近天花板，滲透率趨近飽和。如何在既有規(guī)模下將業(yè)務(wù)做深，為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從而獲得超額利潤，是每一家互聯(lián)網(wǎng)公司都面對的現(xiàn)實(shí)問題。

　　回顧過去7年間，阿里大中臺小前臺戰(zhàn)略，從內(nèi)部、外部兩個(gè)視角來看，呈現(xiàn)的是不同的兩個(gè)世界。

　　如果單純從內(nèi)部角度自上而下審視，“敏捷組織”顯然已經(jīng)達(dá)成了張勇7年前的設(shè)想，利用中臺實(shí)力機(jī)敏的達(dá)成，甚至超預(yù)期并達(dá)成了不少于4個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　中臺部門成為這家公司的核心部門，成為阿里的中軍。釘釘、盒馬、閑魚、菜鳥，以及通過投資并購形式獲得的諸如考拉、餓了么，優(yōu)酷，新業(yè)務(wù)模塊，甚至大潤發(fā)、銀泰等傳統(tǒng)行業(yè)業(yè)務(wù)都共用了阿里中臺的數(shù)據(jù)、技術(shù)、運(yùn)營能力，同時(shí)阿里集團(tuán)第一時(shí)間采取全業(yè)務(wù)上云的戰(zhàn)略，使得阿里云在國內(nèi)云計(jì)算賽道里第一個(gè)大客戶就是自己母公司，擁有了對手所不具備的先發(fā)優(yōu)勢。

　　戰(zhàn)投武器在這架構(gòu)下發(fā)揮了巨大的作用。在投資并購餓了么，高鑫零售集團(tuán)、網(wǎng)易考拉在內(nèi)的三條涉及到阿里核心業(yè)務(wù)的過程中，阿里合并上述三家公司速度遠(yuǎn)超同行，大潤發(fā)、歐尚的零售采銷體系和貓超合并，網(wǎng)易考拉則與天貓國際自營業(yè)務(wù)合并，餓了么與盒馬、口碑打包合并。

　　無論上述并購案從戰(zhàn)略上是進(jìn)攻性的吞并競對，還是防御性的擴(kuò)充不足自身業(yè)務(wù)模塊的缺位，至少在形式與速度上達(dá)達(dá)成了預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)——上述業(yè)務(wù)順利進(jìn)入阿里體系內(nèi)，并被完全消化。

　　以釘釘為代表的新業(yè)務(wù)在這套架構(gòu)下不再走過去主站灌流量+注冊現(xiàn)金紅包補(bǔ)貼的冷啟動模式.依托業(yè)務(wù)中臺合作的商家和客戶作為初始用戶，根據(jù)企業(yè)需求進(jìn)行產(chǎn)品迭代，早期產(chǎn)品迭代周期一度以半月為單位，目前阿里云與釘釘已完成合并，成為未來1+6+N中可能獨(dú)立拆分上市的第一梯隊(duì)成員。而該團(tuán)隊(duì)的前身，出自前來往團(tuán)隊(duì)。

　　2018年以來，面對直播電商席卷中國的紅利期，相比上次All-in無線時(shí)的場面慌亂，淘寶直播業(yè)務(wù)不需要以獨(dú)立APP的形式推倒重來，或者拉出幾十個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行逐一賽馬.淘寶直播誕生于內(nèi)容生態(tài)事業(yè)部，利用技術(shù)中臺的千人千面推薦算法快速入場+原內(nèi)容生態(tài)平臺的現(xiàn)有達(dá)人體系進(jìn)行深度開發(fā)，使淘寶在直播電商大戰(zhàn)中成為抖音、快手之外的最強(qiáng)實(shí)力擔(dān)當(dāng)，且生態(tài)圈完全獨(dú)立自成體系，并能通過更強(qiáng)的變現(xiàn)能力+品牌商家資源吸引外部平臺主播入駐，且在2022年取得突破性進(jìn)展。

　　中臺戰(zhàn)略的成績固然巨大，但如果從外部視角仰視阿里時(shí)，我們驚訝發(fā)現(xiàn)，阿里已經(jīng)成為了一家23萬人的公司，龐大的中臺可以解決很多問題，但是也必然帶來更多內(nèi)部溝通成本。而且國內(nèi)電商、海外電商、云計(jì)算、線下零售，都進(jìn)入到了更激烈競爭階段，業(yè)務(wù)屬性千差萬別，能夠繼續(xù)只靠一個(gè)統(tǒng)一的“中臺”引擎驅(qū)動嗎?

　　我們已經(jīng)2～3年沒有去淘寶城了，因?yàn)槲覀兣c阿里之間的溝通變成了L型結(jié)構(gòu)，溝通的大門開著，溝通的渠道依然存在，溝通的機(jī)制仍然保留，但是我知道他們解決不了我的問題。

　　這是一位商家的真實(shí)反饋，雖然是個(gè)案，但也值得研究，因?yàn)閮H僅還是幾年前，這位商家還有幸和張勇進(jìn)行過幾個(gè)小時(shí)的促膝長談，彼時(shí)的老逍甚至還邀請他公司的外籍總裁一起叫來淘寶城研究這個(gè)他的一號工程——新零售。

　　‍因?yàn)槲覀兩碳疫€是原來的商家，客戶開始原來的客戶，可是老逍和當(dāng)年一起吃盒飯的小二早已變成統(tǒng)帥千軍萬馬的人。

　　那么，問題出在哪里?

　　阿里組建大中臺后，曾經(jīng)商家與平臺，業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的溝通都進(jìn)行了簡化.不得不承認(rèn)在這套架構(gòu)中，中臺能力持續(xù)加強(qiáng)，實(shí)力不斷上漲，但是前臺因?yàn)橹信_部門的過于強(qiáng)大最終變成了執(zhí)行部門。有商家向朱思碼記反饋稱，今天的阿里小二相比了解商家，更了解的是商家所處的行業(yè)，但前臺的小二所了解的行業(yè)并非當(dāng)年去商家公司駐點(diǎn)觀察后得出的結(jié)論，而是根據(jù)中臺提供的行業(yè)數(shù)據(jù)得出的最終結(jié)論。

　　近年來阿里對于貪腐問題的零容忍是業(yè)界有目共睹的，但也因此讓前臺員工為了避嫌而有了懶政惰政的理由。值得反思的是，在阿里大中臺小前臺架構(gòu)完成后，抖音、快手，甚至美One、謙尋直播公司的工作人員開始效仿阿里小二當(dāng)年駐點(diǎn)合作方公司的做法。盡管上述公司的做法在2023年來看值得商榷，但確實(shí)是從物理理上表現(xiàn)出一副跟商家共進(jìn)退的態(tài)度。

　　由于大中臺建立后，前臺一線業(yè)務(wù)部門逐漸成為執(zhí)行機(jī)構(gòu)，使其行業(yè)敏感度開始下降，讓一些來自市場、商家、行業(yè)層面的無法或者不具備自前臺向中后臺反饋的權(quán)限，也就是所謂L型溝通結(jié)構(gòu)。在2018～2021年淘寶直播遭遇超頭難題的時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，據(jù)商家反饋稱兩大主播的公司一度要求商家不要將合作事宜告知天貓對接小二，因?yàn)榇饲吧碳遗c平臺之間的合作對接在大主播流量劫持平臺后變成了平臺小二直接與主播公司對接。

　　在大環(huán)境發(fā)生根本性變化的情況下，中高層失去了以往對行業(yè)的感知。去年12月18日，阿里云位于香港的數(shù)據(jù)中心因制冷故障發(fā)生宕機(jī)事故。雖然事后證明是供應(yīng)商機(jī)房問題導(dǎo)致的故障，但是超過12小時(shí)故障才修復(fù)，這是阿里云運(yùn)營十多年來持續(xù)時(shí)間最長的一次大規(guī)模故障，雖然不是技術(shù)能力問題，但超長的反應(yīng)時(shí)間顯然更加令人警惕，涉及多個(gè)環(huán)節(jié)的內(nèi)部溝通。類似的情況也出現(xiàn)在天貓開店難的問題上。

　　如果將上述問題簡單概括，客戶定義不清晰、戰(zhàn)略目標(biāo)模糊、業(yè)務(wù)策略缺失、組織陣型僵化、事業(yè)部1號位能力問題和企業(yè)的官僚文化，張勇當(dāng)年定義的大公司如今也確實(shí)有發(fā)生在了這艘23萬的大船上。不過，這也是互聯(lián)網(wǎng)下半場在企業(yè)增速放緩后的通病.絕非僅此一例。

　　‍在這一背景下，從2020年末至2021年末，期間張勇又進(jìn)行了幾次架構(gòu)調(diào)整，將“中臺戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)為“多元化治理”，核心還是“敏捷”二字，業(yè)務(wù)一號位要對市場需求做出快速反應(yīng)，不斷提高服務(wù)質(zhì)量，就必須有更多的自主決策權(quán)。

　　要把中臺做薄。

　　張勇的這個(gè)觀點(diǎn)顯然是看到了問題所在，于是在后續(xù)的架構(gòu)調(diào)整中，阿里開始要求業(yè)務(wù)總裁承擔(dān)起小CEO的職能，不僅要分管業(yè)務(wù)也要管財(cái)務(wù)、法務(wù)、人力、公關(guān)等。2021年底，任命戴珊、張建鋒、俞永福和蔣凡分別掌管中國數(shù)字商業(yè)、云與科技、生活服務(wù)和海外數(shù)字商業(yè)四大板塊。2022年，張勇更是親自擔(dān)任阿里云智能總裁，更進(jìn)一步。

　　從2010年建立溝通的大門，到2015年要求溝通的大門時(shí)刻保持敞開，再到2020年后決定拆掉門板，直到他今天認(rèn)為：甚至有必要連門框一起拆除。

　　最終時(shí)間走到2023年，張勇決定將這家公司帶向投資控股公司，一種在中國互聯(lián)網(wǎng)至今還沒有出現(xiàn)過的全新組織形態(tài)。

　　如果將阿里這8年組織進(jìn)化，以及當(dāng)前商業(yè)競爭環(huán)境巨變綜合來看，這何嘗不是一種順勢而為。

　　當(dāng)然對此，有人感到驚嘆，也有人表示疑問。

　　三

　　2023年注定是不平凡的一年，Chatgpt為代表的生成式AI開始向個(gè)人用戶提供服務(wù)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，與阿里史上最大規(guī)模架構(gòu)調(diào)整的完成相遇.而恰巧就目前技術(shù)而言，AI對依靠圖、文為主要輸出形式的電子商務(wù)行業(yè)來說，其應(yīng)用場景遠(yuǎn)超其他互聯(lián)網(wǎng)賽道。

　　在商業(yè)技術(shù)革命前夜，電商平臺和電商公司要解決的已經(jīng)不只是效率問題，業(yè)務(wù)創(chuàng)新已經(jīng)是逼在眼前的現(xiàn)實(shí)——機(jī)器人客服，AI美工，人工智能文案，機(jī)器分揀打包即將奪走許多人的飯碗，顯然創(chuàng)新是無法在枷鎖中產(chǎn)生的，要想在公司內(nèi)部產(chǎn)生顛覆式創(chuàng)新，就必須讓業(yè)務(wù)單元實(shí)現(xiàn)完全的靈活自主，同時(shí)又要提供足夠的資源支持。

　　已知的1+6+N架構(gòu)模式下CEO責(zé)任制的組織形態(tài)，未知的市場變化和阿里業(yè)務(wù)拆分后帶來前所未有的挑戰(zhàn)和獨(dú)立上市計(jì)劃。

　　不過這家公司的歷史進(jìn)程，自阿里B2B業(yè)務(wù)獨(dú)立上市，支付寶剝離，淘寶網(wǎng)一拆三等等事件中，分分合合，合久必分始終貫穿著阿里經(jīng)歷的每一次生死存亡的時(shí)刻。

　　面對歷史上這幾次拆分行動，曾鳴教授作為親歷者和參與者曾這樣描述：

　　沒有誰真的能看懂十幾年以后的事情，只是說你一直在看，然后你在做的過程中只要比別人快半步就夠了。 所以這個(gè)新的時(shí)代戰(zhàn)略制定跟執(zhí)行中最關(guān)鍵的一點(diǎn)，一定要去逼近最接近未來的那條主航道，在這個(gè)過程中不要顧忌資源的浪費(fèi)。

　　正如曾教授喜歡引用德魯克的名言：

　　沒有人有能力預(yù)測未來，預(yù)測未來最好的辦法就是創(chuàng)造它。

　　未來很難預(yù)測，但是對于一家23萬人的公司，能夠發(fā)現(xiàn)問題，并做出革新，這本身就是一種生存能力。萬幸的是，那些創(chuàng)造未來的人，和曾經(jīng)創(chuàng)造過未來的人都還在，且一直都在。

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