人人都想去的公司的故事
——里卡多·塞姆勒
第一條規(guī)定:晚上7點(diǎn)之前,公司武漢外圍(外圍經(jīng)紀(jì)) 外圍聯(lián)系(電話微信199-7144-9724)一二線城市快速安排上門外圍上門外圍女,全程30分鐘到達(dá)所有人必須離開辦公室;
第二條規(guī)定是人人老板給自己的:給員工最大限度的自由和權(quán)利;
第三條規(guī)定充滿了破環(huán)性:審閱所有規(guī)章,大把大把地扔掉它們;
最終是都想的故具有象征意義的規(guī)定:消弭所有代表壓迫的東西——取消門衛(wèi)例行搜檢,取消考勤制度,公司取消著裝規(guī)定;不為公司高層保留車位,人人沒有誰真的都想的故比別人更主要,誰先來誰就把車停在那里。公司
這樣的人人規(guī)定是不是讓天性愛好自由發(fā)揚(yáng)的你很欣喜?對(duì),這就是都想的故武漢外圍(外圍經(jīng)紀(jì)) 外圍聯(lián)系(電話微信199-7144-9724)一二線城市快速安排上門外圍上門外圍女,全程30分鐘到達(dá)塞氏公司的不同尋常之處。
別像“注冊(cè)商標(biāo)”
在老板塞姆勒的公司父親(father)掌權(quán)的時(shí)代,父親會(huì)嚴(yán)酷遵守時(shí)間表,人人無論在公司依然家里,都想的故他都表情嚴(yán)厲。公司這表情就像“注冊(cè)商標(biāo)”,用來引起尊敬和恐慌。在辦公室里,職員們總是用拋硬幣來決定誰去給父親送文件,無論父親依然員工們,都工作得非常辛苦,很不快樂。
塞姆勒從小就看到了不快樂的領(lǐng)導(dǎo)和不快樂的員工,這促使他思考。把人當(dāng)成生產(chǎn)工具的時(shí)代正走向終結(jié);實(shí)行參與治理要比傳統(tǒng)的單向治理復(fù)雜得多,但終將帶來大收獲。他決定真正改變企業(yè)。
別當(dāng)婆婆
在塞姆勒眼里,大多數(shù)公司都得了一種綜合癥:對(duì)待員工就像孩子一樣,通知他們什么時(shí)間到什么地方聚集,該做什么,穿什么,跟什么人說話。但是如果你把員工當(dāng)作需要時(shí)時(shí)監(jiān)護(hù)的對(duì)象,他們就會(huì)成為被監(jiān)護(hù)的對(duì)象,他們會(huì)言聽計(jì)從,但他們也不會(huì)有熱情。
塞氏公司沒有前臺(tái),高層經(jīng)理自己接待客人,自己復(fù)印東西,自己發(fā)傳真;員工很隨意,竟然穿著短褲來上班;有的員工沒完沒了地看報(bào)紙,從來不裝出忙碌的樣子;老板不呆在公司里,很長(zhǎng)時(shí)間都沒往公司打電話;這里甚至沒有人力資源部門,員工可以選擇自己的報(bào)酬……
這里對(duì)雇員像成年人,也期望他們像成年人一樣顯示,做錯(cuò)事的時(shí)候自己承擔(dān)責(zé)任。因?yàn)槊總€(gè)員工每六個(gè)月必須重新雇傭,每個(gè)人都知道自己的工作是有風(fēng)險(xiǎn)的。塞姆勒信奉的是,一個(gè)在海邊度假的員工仍能為顧客和同事創(chuàng)造代價(jià)的話,比起干十天工作但沒有創(chuàng)造代價(jià)的員工要好。
無為治理
塞姆勒說:“二十年來,我一向不想弄清這家公司是做什么業(yè)務(wù)的?!彼睦碛珊芎?jiǎn)樸,當(dāng)你說清公司的業(yè)務(wù)時(shí),你會(huì)讓員工穿上思想上的緊身衣,接受一種思維定勢(shì),更糟的是你給了他們一個(gè)借口去輕忽面前出現(xiàn)的各種新機(jī)會(huì):他們面對(duì)新的商機(jī)時(shí)會(huì)說“別理它,跟公司的業(yè)務(wù)無關(guān)”。
明天的公司正在拼命地想辦法提高公司的創(chuàng)造能力和靈活性,鼓勵(lì)員工不斷拿出創(chuàng)意,釋放他們的才華,換句話說,他們都想做塞氏公司在已往二十年來一向做的事。
人盡其才
大多數(shù)公司往往為特定的工作雇傭員工,然后將其流動(dòng)在職業(yè)軌道上,而不會(huì)考慮個(gè)別雇員的真實(shí)愿望。結(jié)果公司的需要和雇員的愿望出現(xiàn)脫節(jié),公司也因人才流失而備受折磨。
塞姆勒打破了這個(gè)框架。在他的公司里,所有剛加盟的新雇員都參加一個(gè)項(xiàng)目,叫做“迷失在太空中”。他們花六個(gè)月到一年時(shí)間在公司內(nèi)四處漂動(dòng),熟悉業(yè)務(wù),嘗試不同的工作,與各部門的人交流,當(dāng)找到適合自己個(gè)性和目標(biāo)的工作時(shí)他就留下。縱然獵頭公司一向以塞氏公司為目標(biāo)的狀況下,塞氏公司的人員周轉(zhuǎn)率在已往六年里也只是1%,這說明塞姆勒做對(duì)了。
正是這些“把戲”把一個(gè)瀕臨消亡的公司變得繁榮。雖然巴西通貨膨脹嚴(yán)重,經(jīng)濟(jì)政策雜亂,塞氏企業(yè)卻逆流而上,生產(chǎn)率提高了近7倍,利潤(rùn)翻了5番?,F(xiàn)在,這家公司已成為巴西年輕人最想去的公司。

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